Dafür brauchen die Personalabteilungen einen systematischen Ansatz sowie einen Instrumentenkoffer, um die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu fördern. Dieser sollte frühzeitig ansetzen und sich idealerweise an den Grundsätzen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) orientieren. Es ist allgemein anerkannt, dass Unternehmer gezielt in die Gesundheit ihrer älter werdenden Belegschaften investieren und – falls erforderlich – externen Sachverstand einholen sollten. Zumal die Krankenkassen dies bezuschussen und Unternehmen pro Arbeitnehmer und Jahr bis zu 500€ lohnsteuerbefreit für Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) ausgeben können. Am Geld liegt es also nicht. Bleiben also der Wille und das Wissen der Arbeitgeber, wie sie BGF realisieren können. Und hier kommen die ABO-Psychologen ins Spiel. Denn in Folge der verschiedenen Novellen des Arbeitsschutzgesetzes hat sich das Fachgebiet der Arbeits-, Organisations- und Betriebs-Psychologie (ABO Psych) weiterentwickelt und ein differenziertes Instrumentarium ausgebildet, um Unternehmen bei der BGF zu unterstützen. ABO-Psychologen analysieren eine Organisation und ihre Akteure auf allen Hierarchieebenen aus einer sozialpsychologischen Perspektive. Sie durchleuchten ein Unternehmen und analysieren die sozialen Beziehungen und Interaktionen. Sie fragen, wie es den einzelnen Mitarbeitern geht, wo sie Probleme oder Sorgen haben – beispielsweise durch persönliche Umstände oder die Digitalisierung bzw. ständige Veränderungen. ABO-Psychologen bieten Einzelsprechstunden an, in denen sich die Mitarbeiter öffnen können. Dabei unterliegen sie der Schweigepflicht. Aber die Psychologen erhalten eine Vielzahl an Hinweisen, wo die Probleme liegen, die sie dann in einem Bericht an Vorstand oder Geschäftsführung aufbereiten. Solche Berichte verdichten die sozialpsychologischen Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen, Bereiche, Abteilungen, Führungskräfte und einzelne Mitarbeiter stehen. Sie übernehmen sowohl für Mitarbeiter als auch Management eine wichtige Lotsenfunktion. Je nach Situation in einem Betrieb oder dem Bedarf einzelner Mitarbeiter entwickeln sie Empfehlungen, wie erkannte Probleme behoben werden können.
Früh ansetzen
Je früher die ABO-Psychologen zum Einsatz kommen, desto effektiver können BGF-Maßnahmen schon bei jüngeren Mitarbeitern greifen. Denn ihre Analysen sorgen dafür, dass Mitarbeiter durch falsche Belastung an einer der drei häufigsten Ursachen für Fehltage oder Frühverrentung erst gar nicht erkranken: Erkrankungen des Muskel-Skelett-Systems, Atemwegserkrankungen und danach psychische Erkrankungen. Sie sind mittlerweile der häufigste Grund für Frühverrentung und Berufsunfähigkeit und mit 15,2 Prozent immer noch die dritthäufigste Ursache für Fehltage. Und dass diese durch BGF nachhaltig gesenkt werden können, belegt die Metastudie iga.Report 28, den die ‚Initiative für Gesundheit und Arbeit‘, einer Kooperation aus verschiedenen gesetzlichen Krankenkassen und Unfallversicherungen, im März 2019 vorlegten. Dafür werteten sie knapp 2.400 Studien zum Thema Wirksamkeit und Nutzen von BGF und Prävention aus. Ihr Ergebnis: BGF kann Fehlzeiten um ein Viertel senken. Die Möglichkeiten von Arbeitgebern, Fehlzeiten und Frühverrentung zu vermeiden, liegen neben der frühzeitigen Identifikation bei Veränderung am Arbeitsplatz sowie einer Neuausrichtung des Aufgabengebietes ihrer älteren Mitarbeiter. In der industriellen Bildverarbeitung stellen PC-basierte Systeme oft eine technische Hürde dar. Die Trennung von Bildaufnahme und Datenverarbeitung führt häufig zu Latenzen, erhöhtem Platzbedarf und einem komplexen Wartungsaufwand. Besonders in schnellen Produktionslinien erschwert die Synchronisation zwischen Sensor und externem Rechner eine stabile Prozesskontrolle. ‣ weiterlesen
Präzise 2D-Inspektion mit nativer Edge-Intelligenz
Arbeitstechnik-Training
Bei harten körperlichen Arbeiten kann schon ein Arbeitstechnik-Training (ATT) helfen, eine Grunderkrankung am Bewegungsapparat zu verhindern. Beispielsweise können Bewegungsabläufe an einer Maschine durch kleinere Umstellungen im Produktionsablauf oder Ergänzungen an Maschinen weniger belastend organisiert werden. Aber auch die Frage, warum ein Industriearbeiter mit Rückenproblemen auch mit 55 Jahren noch in der Produktion arbeiten sollte, müssen sich Personaler stellen. Die Kündigung jedenfalls ist das falsche Instrument. Besser ist es da, wie der Mitarbeiter weiter qualifiziert werden kann, um sein Wissen künftig beispielsweise in der Ausbildung einzusetzen. Alternativ könnten die Personaler für solche Mitarbeiter mit eingeschränkter Belastungsfähigkeit auch einen gleitenden Übergang in den Ruhestand mit einer Teilverrentung organisieren. Gleiches gilt auch für Mitarbeiter, die nach einer längeren krankheitsbedingten Ausfallzeit wieder integriert werden sollen. Hier helfen die Experten für Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM). Sowohl ATT als auch BEM ist darauf ausgerichtet, für einen Mitarbeiter die Weiterbeschäftigung zu sichern. Und dafür kommen die BGF-Experten immer häufiger zu der Empfehlung, einen Mitarbeiter für andere Aufgaben zu qualifizieren, damit sein Wissen im Betrieb an anderer Stelle zum Tragen kommen kann.
Weiterbildung 50+
Einige Arbeitgeber gehen das Thema Weiterbildung auch für Beschäftigte im fortgeschrittenen Berufsleben bereits an. Seit eingen Jahren steigen die Teilnahmequoten bei Weiterbildungen in der Altersgruppe 50-Plus. Allerdings auf geringem Niveau. „Nach Studienergebnissen nehmen 44 Prozent der 55- bis 64-Jährigen zumindest einmal pro Jahr an Weiterbildungen teil, bei den 65- bis 69-Jährigen sind es nur noch 21 Prozent. Allerdings werden die höheren Altersgruppen in den letzten Jahren zunehmend aktiver. Das liegt u.a. an einer gestiegenen Lebenserwartung und einer längeren Erwerbstätigkeit vieler Arbeitnehmer. Da ist es logisch, dass auch die berufliche Weiterbildung länger ein Thema ist“, berichtete Sarah Widan vom Deutschen Institut für Erwachsenenbildung. Diese Einschätzung sollten Personaler beherzigen und ihre Mitarbeiter auch jenseits von 55 Jahren ermutigen, Weiterbildungsangebote wahrzunehmen. Und nicht zuletzt die Digitalisierung der Arbeitsplätze setzt voraus, dass die Mitarbeiter auch die Kompetenzen erhalten, neue Technologien effektiv einzusetzen. Und wenn die Babyboomer es wollen, können sie auch mit 70 Jahren noch in virtuellen Projektgruppen ihr Wissen teilen – auch unabhängig vom Wohnort. Die Unternehmen werden davon profitieren und damit die Volkswirtschaften, wie das Beispiel Neuseeland zeigt.
