Corona stellt Märkte, Kunden, Wirtschaft und Entscheider vor bisher ungeahnte Herausforderungen. Eine Rückkehr zur alten Normalität florierender Märkte oder zu bisherigen Performance-Kurven scheint kaum möglich. In einigen Berufssparten und Branchen werden flexiblere Arbeitsplatz- und Zeitmodelle mit Homeoffice und mobilem Arbeiten erhalten bleiben. Allein deshalb reorganisieren sich zurzeit viele Unternehmen. Mit ein paar Retuschen am Organigramm wird es allerdings auch diesmal nicht getan sein. Vielmehr bietet sich jetzt die Chance, Strategien und operative Strukturen, Unternehmenskultur sowie vor allem Führungskräfte und Mitarbeiter flexibler zu organisieren als bisher. Um die richtige Richtung einschlagen zu können, bedarf es einer Standortbestimmung. Es gibt Symptome, die auf eine starke und robuste oder schwache und daher krisenanfällige Organisation hindeuten.
Krisenanfällige Organisationen
In krisenanfälligen Organisationen tun sich sowohl die Mitarbeiter als auch Führungskräfte oft schwer bei einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit, weil die Ausrichtung auf den zu schaffenden Kundennutzen fehlt. Stattdessen führt die Orientierung an der eigenen Bedeutung als Person, Team oder Abteilung oft zu ellenlangen Meetings ohne Entscheidungen, E-Mails mit Dutzenden Empfängern, die in eine organisierte Verantwortungslosigkeit führen, Kompetenzgerangel und erhöhte Reibung durch unklare Verantwortlichkeit. Die Folge: Soll doch bitte der Vorstand oder Geschäftsführer entscheiden, der am wenigsten Expertise dafür hat. Durch diese Fehlsteuerung verlagert sich viel Aufmerksamkeit auf nebensächliche Dinge wie Hierarchien, Eitelkeiten von Mitarbeitern und damit weg von der Kundenperspektive. So verbuchen Organisationen zwar viele Arbeitsstunden, die aber wenig produktiv sind und zu Blindleistungen führen. Im schlimmsten Falle entstehen chronische Krisenherde, die immer wieder auch Zeit im Top-Management binden, aber selten im Kundensinne zu einer Lösung führen. In der industriellen Bildverarbeitung stellen PC-basierte Systeme oft eine technische Hürde dar. Die Trennung von Bildaufnahme und Datenverarbeitung führt häufig zu Latenzen, erhöhtem Platzbedarf und einem komplexen Wartungsaufwand. Besonders in schnellen Produktionslinien erschwert die Synchronisation zwischen Sensor und externem Rechner eine stabile Prozesskontrolle. ‣ weiterlesen
Präzise 2D-Inspektion mit nativer Edge-Intelligenz
Robuste Organisationen
In robusten Organisationen richten sich alle Beteiligten am Kundennutzen aus. In einer solchen Organisation weiß jeder, welchen Beitrag zum Kundennutzen er zu leisten hat. Dafür sind klar definierte Ende-zu-Ende-Prozesse und transparente Verantwortlichkeiten vorhanden. Die Zusammenarbeit operativer Aufgaben sowie unterstützender Funktionen ist klar geregelt. Je nach Aufgabenstellung werden funktionale Teams schnell eingerichtet und nach erfolgreicher Lösung wieder aufgelöst. Entscheidungen werden dort getroffen, wo das größte Know-how versammelt ist. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte kennen ihre Rollen und nehmen diese unabhängig von Status und Position wahr. Führung wird als Dienstleistung für ein System verstanden, daher sind Führungsaufgaben an Rollen geknüpft und nicht an Hierarchien. Meetings finden mit einem definierten Zweck, einer Tagesordnung, die ergebnisorientiert abgearbeitet wird und mit einer Ergebnissicherung, die neue Aufgaben und Rollen schriftlich fixiert. Der Informationsfluss ist transparent organisiert, sodass alle Fakten an den Entscheidungsstellen zur Verfügung stehen.
Strategie und Struktur, Kultur und Mindset
Die Hoffnungen, durch ein paar Arbeitsgruppen und organisationale Anpassungen bei den Arbeitsrichtlinien eine robuste, agile Organisation einzurichten, ist naiv. Agile Arbeitsmethoden wie Scrum oder Kanban lassen sich zwar verordnen, funktionieren aber nicht per Arbeitsanweisung. Vielmehr funktionieren sie erst als das Ergebnis eines ganzheitlichen Prozesses, an dessen Ende ein anderes Organisationsdesign auch zu individuellen Verhaltensänderungen führt. Dieser Prozess muss auf den Ebenen Strategie und Struktur, Kultur und Mindset von Management und Mitarbeitern ansetzen. Ausgangspunkt sollten folgende Fragen sein:
